Eine kritische Einordnung von Adam Grants „Think Again“ aus der Transformationspraxis
Ein erfahrener Geschäftsführer sitzt in einem Workshop. Lean-Transformation, dritter Tag. Die Zahlen sind auf dem Tisch, die Engpässe identifiziert, die Hebel klar. Und dann sagt er den Satz, den ich in Varianten schon hundertmal gehört habe: „Das stimmt alles. Aber bei uns ist das anders.“ Ein Mann mit 20 Jahren Branchenerfahrung, der seine eigene Kompetenz als Schutzschild gegen neue Erkenntnisse einsetzt. Nicht weil er nicht will. Weil er zu gut darin ist, Gegenargumente zu finden.
Adam Grant, Organisationspsychologe an der Wharton School, hat mit „Think Again“ (2021) ein ganzes Buch über dieses Phänomen geschrieben. Seine These ist eingängig: Wir denken zu selten um, weil wir in den falschen Denkmodi stecken. Grant unterscheidet vier davon. Und einer fehlt in fast jeder Organisation, die ich kenne.
Vier Modi, die jeder kennt – und einer, der selten vorkommt
Grant beschreibt vier Denkrollen, in die wir unbewusst schlüpfen. Als Prediger verteidigen wir unsere Überzeugung. Als Staatsanwalt greifen wir die Position des anderen an. Als Politiker suchen wir Zustimmung. Und als Wissenschaftler behandeln wir unsere eigenen Annahmen als Hypothesen, die sich bewähren oder widerlegt werden können. Nur der letzte Modus führt zu echtem Lernen.
In meinen Projekten beobachte ich, dass die meisten Führungskräfte routiniert zwischen Prediger und Politiker wechseln. Im Strategiemeeting predigen sie die eigene Linie, im Townhall passen sie die Botschaft an die Stimmung an. Der Wissenschaftler-Modus taucht selten auf, und wenn, dann eher bei jüngeren Teamleads, die noch weniger zu verlieren haben. Die Frage, die Grant nicht stellt: Warum ist das so? Liegt es am individuellen Denkvermögen – oder daran, dass Organisationen den Prediger belohnen und den Wissenschaftler bestrafen?
Je kompetenter, desto gefährlicher
Grant liefert einen Befund, der auf den ersten Blick kontraintuitiv wirkt und auf den zweiten schmerzlich plausibel ist. In einer Studie zur politischen Dateninterpretation zeigte sich: Mathematisch begabte Menschen analysierten Daten besser als andere – solange die Ergebnisse ihre Überzeugungen bestätigten. Widersprachen die Daten ihrer Weltsicht, versagten sie spektakulärer als weniger begabte Teilnehmer (Kahan et al., Yale University, 2017). Intelligenz wird zur Waffe gegen die eigene Lernfähigkeit, weil sie bessere Rationalisierungen liefert.
Das BlackBerry-Beispiel illustriert das im Großformat. Mike Lazaridis hat das Smartphone erfunden. 2008 lag der Marktwert bei über 70 Milliarden Dollar. Als das iPhone den Markt veränderte, predigte er weiter die Vorzüge der Tastatur und verfolgte Kritiker im eigenen Unternehmen. Ein anonymer Top-Manager schrieb 2011 in einem offenen Brief: „Wir sind drei bis vier Jahre zu spät.“ Lazaridis konnte sich nicht irren, weil sein gesamter Erfolg als Beweis dafür diente, dass er recht hatte.
Grant nennt das den Selbstüberschätzungszyklus: Stolz erzeugt Überzeugung, Überzeugung filtert Wahrnehmung, gefilterte Wahrnehmung erzeugt mehr Stolz.
Dieses Muster sehe ich nicht nur bei CEOs mit Milliarden-Unternehmen. Ich sehe es bei Abteilungsleitern mit 30 Mitarbeitenden, die seit 12 Jahren denselben Bereich führen. Die Mechanik ist identisch. Die Skalierung kleiner, der Schaden proportional.
Was Grant übersieht: Umdenken als Systemfrage
Hier weicht meine Perspektive von Grants ab. Grant behandelt Umdenken als individuelle Kompetenz. Wer den Wissenschaftler-Modus trainiert, wer Challenge-Netzwerke aufbaut, wer intellektuelle Demut übt, der wird bessere Entscheidungen treffen. Das klingt einleuchtend. Und es greift zu kurz.
In meiner Arbeit mit Mittelständlern sehe ich ein anderes Muster. Die Führungskräfte wissen oft, dass sie umdenken müssten. Manche haben sogar Grant gelesen. Was sie abhält, sind die Schutzlogiken ihrer Organisation. Wer seine Meinung ändert, signalisiert Schwäche. Das wissen alle. Also bleiben die Fragen ungestellt, die Zweifel unausgesprochen, und niemand rührt die laufende Initiative an, weil das die Karriere des Kollegen bedroht, der sie verantwortet.
Grant erwähnt diese Systemebene am Rande, wenn er über Lernkulturen bei der NASA oder bei Amazon schreibt. Aber er bleibt bei Beispielen aus Konzernen mit eigenen Forschungsabteilungen. Für einen Mittelständler mit 500 Mitarbeitenden, der gleichzeitig Lean einführt, SAP migriert und Fachkräfte sucht, liest sich das wie ein Bericht aus einer anderen Welt.
Wo Umdenken tatsächlich beginnt
Wenn Umdenken keine Fähigkeit ist, sondern eine Systemfrage, dann beginnt die Arbeit nicht beim Einzelnen. Sie beginnt beim Muster, das den Einzelnen daran hindert. Ich nenne das Schutzlogiken: kollektive, oft unausgesprochene Vereinbarungen darüber, welche Fragen gestellt werden dürfen und welche nicht.
Ein Beispiel aus meiner Praxis. In einem Produktionsunternehmen hatte die Geschäftsführung OKRs eingeführt. Drei Zyklen lang. Die Ziele wurden erreicht, die Reviews liefen sauber, die Folien zeigten Grün. Und trotzdem veränderte sich nichts am tatsächlichen Verhalten der mittleren Führung. Der Grund war nicht mangelnde OKR-Kompetenz. Niemand im Unternehmen stellte die Frage, ob die Ziele überhaupt die richtigen waren, weil das die Entscheidung des Vorstands in Frage gestellt hätte. Und das war kulturell nicht vorgesehen.
Grant würde hier sagen: Das Unternehmen braucht psychologische Sicherheit. Stimmt. Aber psychologische Sicherheit entsteht nicht durch ein Training. Sie entsteht, wenn die erste Person, die eine unbequeme Frage stellt, dafür nicht bestraft wird. Und wenn die zweite Person sieht, dass die erste überlebt hat.
Die NASA hat das nach der Columbia-Katastrophe gelernt. Ellen Ochoa stimmte 2006 als einzige gegen einen Raketenstart. In der alten Leistungskultur hätte das ihre Karriere gefährdet. In der neuen Lernkultur wurde sie angehört, der Start verschoben. Sie stieg später zur Leiterin des Johnson Space Centers auf. Zwölf Jahre nach dieser Entscheidung sagte ihr ein Kollege: „Ich habe es Ihnen damals nicht gesagt, aber es brachte mich dazu, meine Herangehensweise an Starttage zu überdenken.“ Zwölf Jahre. So lange kann ein einziges „Nein“ nachwirken, wenn die Organisation es zulässt.
Keine Schlussbilanz. Eine offene Frage.
Grant hat recht, dass wir zu wenig umdenken. Er irrt, wenn er das primär als individuelles Versagen behandelt. Die spannendere Frage für jede Organisation ist nicht: Können unsere Führungskräfte umdenken? Sondern: Was passiert bei uns, wenn jemand es tatsächlich tut?
Ralf Becker begleitet als Berater und Coach Mittelständler in Transformationsprozessen. PatternShift Pulse arbeitet dort, wo Veränderung an unsichtbaren Mustern scheitert – nicht an fehlendem Wissen.
Quelle: Adam Grant, „Think Again – Die Kraft des flexiblen Denkens“, Piper 2022. Originaltitel: Think Again – The Power of Knowing What You Don’t Know, Viking 2021.