Optimierung versinkt im Machbaren
Das Abstimmungsmeeting dauert drei Wochen. Vor fünf Jahren waren es drei Tage. Und niemand im Raum findet das komisch.
Ich sehe diese Situation in fast jedem Mandat, in unterschiedlichen Kostümen: als Freigabe, die durch vier Ebenen wandert, oder als Budgetrunde, die mehr Energie kostet als das Projekt, um das es geht. Frage ich, warum das so läuft, kommt fast immer derselbe Satz: „So ist unsere Orga eben.“
Warum Organisationen ihre Erosion verwalten, statt sie zu erkennen
Dieser Satz ist der eigentliche Befund. Nicht die drei Wochen.
Jede Reibung hat eine plausible Erklärung
Erosion hat kein Ereignis. Ein Wettbewerber, der ein Werk schließt, ist ein Ereignis. Ein Meeting, das länger dauert als früher, ist Dienstag.
Die Organisation bucht jeden Reibungsverlust einzeln als Alltag: Der Budgetkampf gehört zum Jahresende, das Gerangel an den Schnittstellen erklärt man mit der Matrix, und für die zähe Freigabe ist die Compliance zuständig. Jedes Symptom hat für sich genommen eine gute Begründung. Genau dadurch verschwindet das Muster aus dem Blick. Wer die Summe anspricht, gilt schnell als jemand, der das Geschäft nicht versteht.
Hier arbeitet eine Schutzlogik auf Organisationsebene. Das System schützt sich vor der Diagnose, indem es die Symptome zu Routinen erklärt. Was Routine ist, wird nicht mehr geprüft.
Was ein 1.600 Jahre alter Fall damit zu tun hat
Der Anthropologe Joseph Tainter hat 1988 in „The Collapse of Complex Societies“ untersucht, warum große Systeme scheitern. Sein Befund am Beispiel Roms: Auf jedes Problem antwortete das System mit mehr Komplexität. Eine neue Steuer für eine neue Armee, eine neue Verwaltungsschicht für die Steuer, neue Kontrolleure für die Verwaltung. Jede Schicht war im Moment ihrer Einführung vernünftig. Zusammen fraßen sie die Substanz, während der Grenzertrag jeder weiteren Schicht sank.
Mich interessiert an dieser Forschung ein anderer Punkt als der übliche. Die Zeitgenossen erlebten den Niedergang nicht als Niedergang. Sie erlebten ihn als Politik, als Steuerstreit, als bürokratischen Ärger unter ehrgeizigen Männern. Jedes Problem wirkte für sich verwaltbar. Die Warnzeichen waren da, aber sie sahen aus wie normale Schwierigkeiten, die jede Gesellschaft immer hat.
Gefährlich wurde es in dem Moment, in dem die Korrekturen aufhörten. Probleme hatte Rom immer.
Warum die Muda-Analyse das nicht findet
Lean hat ein Wort für Verschwendung: Muda. Die Analyse findet sie zuverlässig, solange sie im Prozess sichtbar ist. Wartezeiten, Transporte, Rework, Überproduktion, all das lässt sich messen und an eine Wand hängen.
Was sie nicht findet: Verschwendung, die zur Identität geworden ist. „So arbeiten wir hier eben“ klingt wie eine Prozessbeschreibung. Tatsächlich markiert der Satz eine Wahrnehmungsgrenze. Hinter ihr liegt alles, was die Organisation über sich selbst nicht mehr wissen will.
Die 5-Why-Frage sucht die Ursache eines Fehlers. Niemand fragt, warum dieselbe Frage seit Jahren nicht gestellt wird. Dafür hat keine Methode ein Formblatt.
Wie „machbar“ zum Filter wird
In diesem Klima verändert sich, woran Organisationen arbeiten. Man sucht die kleinen Dinge, die durchgehen. Machbar heißt dann: stört keine Schutzlogik, stellt keine Ebene infrage, produziert eine grüne Folie im nächsten Steuerkreis.
Dazu kommt ein Hierarchie-Muster, das ich in Mandaten immer wieder beobachte: Die nächste Ebene überstimmt die untere und verlangt mehr Leistung, ohne das eigene Vorgehen anzufassen. Der Korrekturdruck wandert konsequent nach unten. Oben bleibt alles, wie es ist.
Verbesserungsprojekte laufen trotzdem. Methoden werden angewendet, Workshops finden statt, Zeit wird investiert. Nur der Impact bleibt aus, weil die Projekte die bestehenden Muster befriedigen, statt sie zu verändern. Von außen wirkt das paradox: eine Organisation, die pausenlos an sich arbeitet und sich dabei kaum bewegt. Wer drinsteckt, empfindet es als normal.
Die Erosion wirkt verwaltbar. Genau das ist das Problem.
Woran Sie es erkennen können
Drei Fragen, die ich in Mandaten stelle. Sie kosten nichts außer Ehrlichkeit.
Wie alt ist die älteste Reibung, die bei Ihnen als Alltag gilt? Wenn ein Abstimmungsweg heute doppelt so lang ist wie vor fünf Jahren: Wer hat das zuletzt als Problem benannt statt als Eigenschaft? Und wann hat Ihre Führungsebene zuletzt eine Korrektur am eigenen Vorgehen beschlossen, nicht nur am Vorgehen der Ebene darunter?
Die Antworten zeigen, ob eine Organisation noch korrigiert oder nur noch verwaltet. Das ist keine Frage der Methodenkompetenz. Die meisten Organisationen, die ich kenne, haben mehr Methoden im Haus, als sie je anwenden werden.
Was KI daran ändert und was nicht
KI macht solche Muster sichtbar wie kein Werkzeug zuvor: Durchlaufzeiten über Jahre, Entscheidungsschleifen, Rework quer durch die Bereiche. Die Daten liegen in den meisten Häusern längst vor.
Spannend wird, was nach der Auswertung passiert. Denn die Diagnose trifft auf dieselbe Schutzlogik, die vorher schon menschliche Beobachter abgewehrt hat: „Das Modell kennt unseren Kontext nicht.“ Ob eine Organisation ihre Korrekturfähigkeit zurückgewinnt, hängt also nicht an der Technologie. Sie hängt daran, ob jemand bereit ist, den Befund auszuhalten.
Sichtbar machen können wir inzwischen fast alles. Sehen wollen ist eine andere Übung.
Ralf Becker ist Business Excellence Advisor, Coach und Master Black Belt. Er begleitet Organisationen dabei, die Muster hinter ihren Prozessen erkennbar und besprechbar zu machen.